新徽商——蔡文龙

安徽徽商集团公司董事长——蔡文龙
　　时节虽已是严冬，但在徽商集团公司采访，处处给人的却是一种春光明媚的感觉。董事长蔡文龙先生给人的印象是：为人随和、兴趣广泛、追求成就感、对未来充满信心。
　　记者问他“最大的幸福感是什么？”蔡文龙笑笑说：“企业发展，家庭和睦就是我最大的幸福。”
　　“奇迹的创造来源于技术的创新。”蔡文龙说。他们大力发展以连锁经营、物流配送、网上电子商务等现代流通方式，积极稳妥地推进流通现代化。同时，瞄准铺撒网点,发展特色连锁专业店和专卖店，不断扩展经营范围，把网点覆盖面做大，最大限度地争取到客源，充分利用每个基础设施，提高效率，降低成本。
　　以徽商股份为龙头，先后整合了钢材交易关联度强的进出口公司、储运公司、经营公司、机电公司、再生资源利用公司、合肥二库。通过整合，进一步降低成本，增加效益，促进传统物流向现代物流转变。以商之都为龙头，整合了省五交化公司、糖酒公司、百货公司，形成完整的连锁经营整体。围绕流通主业产业链调整经营结构，着力发展钢材市场和金属材料经营网络、“农家福”农业生产资料连锁超市、徽商“放心肉”和农产品连锁经营、成品油终端销售、汽车专卖和维修服务体系建设。建设物流配送中心，发展外向型经济，扩大进出口贸易，积极开拓房地产和装饰装潢市场。培育钢材、汽车等电子交易市场，初步形成区域性乃至全国性网络体系。
　　在谈到“现代物流”的概念时，蔡文龙强调说，安徽企业的种类以集中在生产生活消费品的中型企业为主，最适合发展现代物流企业———先进的货件处理技术和个性化的配送方案将成为抢夺市场的法宝，谁先加快信息化步伐，解决“物资流领先，信息流滞后”的瓶颈问题，谁就能在流通领域抢得先机。
　　在坚持科技创新的同时，徽商集团不断加强管理创新力度。坚持严控风险提高效益，完善项目投资决策制度，成立投资委员会，加强投资决策管理。加大营销方式改革力度，实施业态操作流程规范化建设，全面开展以连锁经营为基本业态的经营业务。加强资金管理，搭建信息管理平台，建立并完善财务委派制度，建立独立的审计机构和严格的资金调度管理制度，同时加强财务监控和内部审计。利用管理信息系统，实现了管理现代化，大大提高了管理水平、质量和控制力。
　　蔡文龙说：“从某种意义上说，国企是个金苹果。国企的干部职工聪明能干，只要遵循科学管理规律，借鉴并采用外资和私营企业好的做法，加上总结继承国有企业原有的好经验，两个优势相加，进行优化组合，再抓好自身的主业，就完全可以创造出更好的国企管理方法，也完全能做得更好。”
　　记者感慨道：“徽商集团这几年的发展，实际上是来了个二次创业。”蔡文龙赞同地补充道：“也可以说是打了一场起死回生的翻身仗。”
　　“但是”，蔡文龙语锋一转，“凡是真正想干点事的人，都会有一种不可推卸的社会责任感和历史使命感，自觉地把国家的支持当作一种动力，从而在事业上去拼搏、去奋斗，去追求一种更大的成就感。当然，还要有好的制度和科学的管理。对于一个国有企业来说，首要的是要实施创新战略。”
　　“企业要轻装上阵，还必须进行体制创新。”蔡文龙透露，从2000年6月，徽商集团成立之时，就开始探索产权制度的改革，引进社会资本和民间资本，从产权入手，采用整体设计、稳步推进、分步实施、积小胜为大胜的改制思路。到2001年上半年，金属、化轻、燃料、汽贸、房地产、创元、储运公司等11家直属企业，成功改制为多元投资主体的新公司，其中4家公司改制成股份有限公司。逐步推动全员身份置换，使职工身份由国有企业职工变为本企业职工。对于非主业或与主业联系不紧密的单位，通过控股子公司、参股子公司等多种形式改造，促其按照市场机制独立运行。
　　从2002年开始，徽商集团为提高经营管理人员的积极性，探索提出增加自然人股份的比例。集团首先在汽车股份公司进行改革试点，将职工股全部规范成自然人股，使之向经营者手中集中。目前，改制后企业的总股本中国有股占45.16%，社会法人股占16.07%，自然人股占38.77%，其中经营管理人员持股总额占总股本14.2%。通过改制，公司建立并完善了法人管理结构，壮大了集团公司整体实力，有效地扩大了国有资本的控制力，集团公司形成了新的体制框架。
　　徽商的发展是一个不断创新的过程，徽商的发展是一个不断追求卓越的过程，这个过程永无止境！